五一五天假，加班两天，爬山半天，读书一本，拆书稿有点抄书居多，但觉得很有现实意义，发出来大家一起讨论讨论
《蓝海战略》由W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）所著。W.钱·金是欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯·D·亨德森战略和国际管理教授，他在战略管理、国际管理等领域造诣深厚。勒妮·莫博涅同样任职于欧洲工商管理学院，是该校的杰出教授，专注于战略和企业成长研究。
在20世纪末，商业竞争愈发激烈，企业大多在“红海”中拼杀，市场占有率争夺异常残酷，利润空间不断被压缩。两位作者基于对全球不一样的行业的大量研究，发现了一种能让企业摆脱竞争、开创全新市场空间的战略模式，于是创作了《蓝海战略》。这本书一经问世便在全球商业界引起轰动，为公司可以提供了新的战略思维和发展方向。
在商业世界中，红海与蓝海代表着两种截然不同的市场之间的竞争形态。红海市场是竞争非常激烈的已知市场空间，企业在其中进行着残酷的零和博弈。所谓零和博弈，意味着一方的收益必然伴随着另一方的损失，市场占有率和利润总量是固定的，企业只可以通过抢夺对手的份额来实现自身增长。传统行业竞争往往深陷红海，以家电行业的价格战为例，各企业为了争夺市场占有率，不断降低产品价格。短期内，可能会吸引更加多消费者，增加销售量。但从长久来看，随价格不断下降，企业的利润空间被严重压缩，出现边际效益递减现象。每降低一次价格所带来的额外收益慢慢的变少，企业陷入了低利润甚至亏损的困境。
与之相反，蓝海市场是蕴含庞大需求的新市场空间，其核心是价值创新。价值创新并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都实现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。在蓝海战略下，企业不再局限于现有的市场占有率争夺，而是通过创新来创造新的需求和市场。这种战略模式对企业利润率有着积极的影响。在红海市场中，企业利润率往往随着竞争的加剧而不断下降；而在蓝海市场中，由于没竞争对手，公司能够获得更高的利润，并且随市场的不断开拓，利润空间也会持续扩大。
价值创新理论体系的核心是“消除 - 减少 - 提升 - 创造”模型。这一模型为公司可以提供了一种重新审视市场和客户的真实需求的方法。
消除，即剔除产业中公司竞争攀比但已不再具有价值的元素。减少，促使企业思考现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，而企业所提供的超过了顾客所需并徒然增加成本。提升，发掘产业中消费者不得不作出的妥协，将某些元素的含量增加到产业标准之上。创造，帮企业发现买方价值的全新源泉，以创造新需求并改变产业战略定价标准。
以星巴克为例，它消除了传统咖啡店嘈杂、缺乏氛围的元素；减少了产品品种类型的复杂性，专注于咖啡饮品；提升了店内环境的品质和服务水平；创造了“第三空间”的概念，让我们消费者在家庭和工作之外有一个舒适的社交和休闲场所。西南航空则消除了传统航空业的一些豪华服务元素；减少了航班的中转次数和候机时间；提升了航班的准点率和服务效率；创造了低价、便捷的航空旅行模式。
技术创新与价值创新是协同关系。技术创新为价值创新提供了手段和支持，而价值创新则为技术创新指明了方向。两者都应以用户需求为导向，只有满足用户需求的创新才具有真正的价值。
一是放眼替代性行业。买方注重对替代性商品的选择，以达到共同的目的，而卖方往往忽视替代性行业的行为。例如，消费者为了享受一个轻松的夜晚，可以选择看电影、去餐馆或去迪厅等。企业可以整合替代产业，创造新的市场机会。
二是放眼行业内的不同战略类型。同一行业内不同战略类型的企业具有不同的特点，了解客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，各取所长，能够发现新的市场空间。
三是放眼客户链。挑战对目标客户群体的传统观念，扩大客户范围，从而发现新的蓝海。
四是放眼互补性产品或服务。考虑消费的人在使用产品前、使用过程中和使用后会发生的事情，从相关的互补性产品和服务中挖掘蓝海。
五是放眼客户的功能性或情感性诉求。去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造简单、低价、低成本的业务模式；在功能导向型行业添加情感因素，刺激新的需求。
六是放眼未来。预测未来正确的发展趋势，分析这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式。
以太阳马戏团为例，它突破了传统马戏行业的桎梏。传统马戏以动物表演和明星演员为核心，而太阳马戏团消除了动物表演这一高成本且有争议的元素；减少了明星演员的使用；提升了表演的艺术品质和舞台效果；创造了将马戏与戏剧、音乐等艺术形式相结合的全新表演模式。通过要素重组，太阳马戏团开辟了一个全新的市场空间。
战略布局图是构建非竞争市场空间的重要工具。它可以帮助企业获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了什么。通过绘制战略布局图，公司能够清晰地看到自身与竞争对手的差异，从而找到重构市场边界的方向。例如，在分析太阳马戏团的案例时，可以绘制战略布局图，对比传统马戏和太阳马戏团在各个竞争要素上的表现，直观地展示其创新之处。
战略布局图构建的核心在于四步动作框架，即剔除、减少、增加和创造，这一框架能助力企业重构市场边界，开辟蓝海。
在酒店业，传统酒店为了竞争，往往提供大量的服务项目，但部分项目并非所有顾客都需要。运用四步动作框架，一些精品酒店剔除了大型会议设施、豪华宴会厅等利用率不高的设施；减少了客房内不必要的物品摆放和复杂的装饰；增加了免费的高速网络、优质的床品和个性化的服务；创造了独特的主题客房和便捷的自助入住服务，吸引了追求性价比和个性化体验的客户群体。
航空业也有类似案例。传统航空公司提供多种舱位和全面的服务，但成本高昂。低成本航空公司剔除了头等舱和商务舱，减少了机上餐饮的种类和服务人员数量；增加了航班的频次和航线的覆盖范围；创造了简洁高效的订票系统和灵活的行李政策，满足了对价格敏感的旅客需求。
识别行业冗余价值元素是构建战略布局图的关键。企业可以通过分析行业内各企业普遍投入资源但对客户价值贡献不大的元素来识别。战略画布绘制要点包括：明确行业竞争的关键要素，将这些要素列在横轴；评估企业和竞争对手在各要素上的表现，用纵轴表示投入程度；用折线连接各要素的评估点，形成企业和竞争对手的价值曲线。
数据采集与客户调研是构建战略布局图的基础。数据采集可以通过行业报告、企业内部数据等方式获取。客户调研则可以采用问卷调查、访谈、焦点小组等方法，了解客户的需求、偏好和痛点，为四步动作框架的实施提供依据。
市场需求超越策略的核心是开发三层非客户群体，即拒绝型、妥协型和未开发型。
拒绝型非客户是指那些因为现有产品或服务不符合其需求而拒绝使用的群体。妥协型非客户是指那些虽然使用现有产品或服务，但并不完全满意，只是无奈选择的群体。未开发型非客户是指那些尚未意识到自身有相关需求，或者现有市场没有提供满足其需求的产品或服务的群体。
以Netflix为例，在传统影视行业，有线电视和影碟租赁占据主导地位。Netflix通过分析发现，有线电视存在节目选择有限、广告过多等问题，导致部分观众成为拒绝型非客户；影碟租赁需要到实体店，不够便捷，使得一些用户成为妥协型非客户；而还有大量用户因为没有合适的观看渠道，属于未开发型非客户。Netflix针对这些非客户群体，推出了在线流媒体服务，提供丰富的影视资源、个性化推荐和便捷的观看体验，成功吸引了大量新用户，实现了用户的快速增长。
现有需求满足存在认知误区，很多企业只关注现有客户的显性需求，而忽视了潜在需求。潜在需求的量化评估方法包括市场调研、数据分析、趋势预测等。通过对潜在需求的量化评估，企业可以更好地开发非客户群体，创造新的市场需求。
金字塔的底层是现有客户，中间层是妥协型和拒绝型非客户，顶层是未开发型非客户。企业可以从顶层开始，逐步向下开发非客户群体，扩大市场份额。
认知障碍是指组织成员对新战略的理解和认同不足。诺基亚在智能手机时代的转型中，由于管理层和员工对智能手机发展的新趋势的认知不足，仍然坚持传统手机业务，错过了转型的最佳时机。
资源障碍是指企业缺乏实施新战略所需的资源，如资金、技术、人才等。激励障碍是指企业的激励机制无法有效激发员工执行新战略的积极性。政治障碍是指企业内部不同利益群体之间的矛盾和冲突，影响战略的实施。
数字化转型对战略落地具有重要的赋能作用。大数据分析能够在一定程度上帮助企业实时了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，从而对战略进行动态调整。例如，公司能够通过分析客户的购买行为和偏好，优化产品和服务；根据市场趋势预测，提前调整战略布局。
战略执行闭环机制包括战略制定、资源分配、组织架构调整、人员培训与激励、战略实施、绩效评估和持续优化等环节。通过不断循环和优化，确保战略的有效执行。
在传统木梳行业，谭木匠成功实现了价值曲线的重构。其采用文化赋能策略，将中国传统的木梳与古典文化相结合，赋予产品深厚的文化内涵。每一把谭木匠木梳都有独特的设计和寓意，如雕刻传统的吉祥图案、诗词等，使木梳不再仅仅是实用工具，更成为具有文化价值的工艺品。
在体验升级方面，谭木匠注重店铺的装修风格，营造出古色古香的氛围，让顾客在购物过程中感受到传统文化的魅力。同时，店员会提供专业的产品介绍和使用建议，提升顾客的购物体验。
在渠道拓展上，谭木匠采用特许经营模式。与行业标准化生产模式不同，标准化生产模式注重大规模、低成本生产，产品同质化严重；而谭木匠的特许经营模式能够根据不同地区的市场需求和文化特色，灵活调整产品种类和营销策略。
从数据上看，谭木匠的客单价明显高于行业平均水平。普通木梳的客单价可能在几元到十几元，而谭木匠木梳的客单价可达几十元甚至上百元。复购率方面，谭木匠凭借其独特的文化内涵和优质的产品体验，复购率也远高于行业平均，达到了约 30%，而行业平均复购率仅在 10%左右。
三星电子从代工厂到科技巨头的转型路径堪称典范。其转型的关键在于半导体与显示技术的价值创新。
在半导体领域，20 世纪 80 年代，三星决定投入大量资源研发动态随机存取存储器（DRAM）芯片。当时，日本企业在半导体市场占据主导地位，但三星通过技术创新和大规模生产，降低了成本，提高了产品质量，逐渐在全球半导体市场崭露头角。
在显示技术方面，三星率先研发出液晶显示（LCD）技术，并不断投入研发，推动其向更高分辨率、更大尺寸发展。后来，又在有机发光二极管（OLED）技术上取得突破，成为全球 OLED 显示屏的主要供应商。
在生态链构建中，三星进行了战略取舍。以手机业务与家电业务的协同为例，三星将手机作为智能家居的控制中心，通过手机可以远程控制家电设备，实现了不同业务之间的协同发展。
特斯拉的产品矩阵重构逻辑清晰，从 Roadster 到 Model 3，实现了从高端小众市场向大众市场的拓展。
Roadster 作为特斯拉的首款车型，定位高端，采用先进的电池技术和电动驱动系统，展示了电动汽车的高性能潜力。随着技术的不断进步和成本的降低，特斯拉推出了 Model S 和 Model X，进一步扩大了市场份额。而 Model 3 的推出则是特斯拉的一个重要里程碑，它以相对亲民的价格和出色的性能，吸引了大量普通消费者。
在电池技术与软件服务方面，特斯拉不断创新。其电池技术具有高能量密度、长续航里程等优点，并且通过软件升级可以不断优化车辆性能和功能。例如，特斯拉的 Autopilot 自动驾驶功能通过软件更新不断提升其安全性和智能化水平。
超级充电网络的建立是特斯拉的重要战略举措。传统车企依赖经销商和加油站网络，而特斯拉通过自建超级充电网络，解决了电动汽车用户的续航焦虑问题，提高了用户的使用便利性。
从市场份额增长曲线来看，特斯拉在全球电动汽车市场的份额逐年上升。2015 年，特斯拉全球市场份额仅为 3%左右，到 2025 年，其市场份额已增长至 20%以上，成为全球电动汽车市场的领导者。
在实施蓝海战略时，企业需警惕先发优势的时效性风险。以 Groupon 为例，作为全球首家团购网站，它开创了团购商业模式，迅速在市场中占据领先地位。然而，随着时间推移，众多模仿者纷纷涌入市场，竞争加剧。Groupon 未能持续创新，先发优势逐渐消失，市场份额不断被蚕食，最终走向衰退。这表明先发优势并非永久，企业不能仅依赖早期的领先地位，而需持续投入创新，以保持竞争力。
技术替代风险也是企业面临的重要挑战。以区块链技术对金融服务的冲击为例，区块链的去中心化、不可篡改等特性，为金融交易提供了更安全、高效的解决方案，对传统金融机构的业务模式构成威胁。为应对此类风险，企业可建立动态风险评估模型，实时监测技术发展的新趋势和市场变化，提前制定应对策略。
构建创新型文化是企业实施蓝海战略的关键。创新型文化的构建要点包括建立试错机制和设计扁平化架构。
试错机制鼓励员工勇于尝试新想法和新方法，即使失败也不会受到过度惩罚。这种机制能激发员工的创新积极性，让他们敢于突破传统思维，探索新的业务领域。例如，谷歌允许员工将 20%的工作时间用于自主项目，许多创新产品如 Gmail 就是在这段自由时间内诞生的。
扁平化架构减少了组织层级，使信息传递更加迅速和准确，提高了决策效率。同时，它也增强了员工的参与感和责任感，促进了团队之间的协作和创新。
传统 KPI 考核体系往往注重短期业绩，不利于创新文化的培养。企业可对其进行改良，增加对创新成果和团队协作的考核指标。例如，设立创新项目奖励机制，对有突出创新贡献的员工给予物质和精神奖励。
在人工智能时代，算法驱动型价值创新将成为重要趋势。企业可通过算法分析大量数据，深入了解客户的真实需求，实现个性化定制与预测性服务的融合。例如，电商平台根据用户的浏览历史和购买行为，为用户推荐个性化的商品；金融机构利用算法预测客户的信用风险和投资需求，提供定制化的金融服务。
元宇宙等新场景的出现将对市场边界产生深远影响。元宇宙为企业提供了全新的营销和销售渠道，创造了虚拟商品和服务的市场。企业需要重新定义市场边界，拓展业务领域。
数据资产在战略制定中的权重将不断增加。企业拥有的数据越多、质量越高，就越能准确地把握市场趋势和客户的真实需求，制定出更有效的战略。
《蓝海战略》为企业开辟新市场、摆脱激烈竞争提供了有效方法。它剖析了红海与蓝海战略的差异，阐述了价值创新理论和非竞争市场构建路径，介绍了战略制定、实施、风险管理及未来迭代的要点。通过谭木匠、三星、特斯拉等案例展示了战略的实践应用。
对企业经营而言，它提醒企业突破传统竞争思维，以价值创新开拓新市场，同时注重风险管理和组织文化适配，及时根据技术发展迭代战略，以此来实现可持续发展。