近期，国内各大酒店集团相继公布2024年财报，在行业面临同质化竞争的当下，华住、锦江净利润都出现下滑，首旅如家净利润微增1.41%，而亚朵营收同比增55.3%、调整后净利润同比增44.6%，业绩增速十分亮眼。这背后，是一条差异化崛起之路。

  亚朵是成立于2013年的上海民企，过去两年，亚朵零售业务增速保持在100%以上，在营收中的占比超30%。其标志性产品枕头的销量甚至超过了老牌家纺巨头。

  有人说，亚朵靠“卖枕头”这一副业逆袭。但亚朵不这么看——亚朵有自己的生意经和方法论，零售业务和酒店业务本质上没有区别，核心都是不断接近用户的真实需求。

  亚朵对自己的定义是“始于住宿的生活方式品牌集团”。“做品牌是经营人群，经营房间是有上限的，但经营人群没有上限。”亚朵集团副总裁吴健锋告诉记者。

  在这一定义下，酒店和零售都是“生活方式”的场景入口，不仅能降低单一业务的依赖，更有助于企业抓住更多市场机会。

  许多企业都希望培育第二增长曲线，但实际成效却差异显著。有的企业没有跳出原本熟悉的业务范畴，有的则是在多元经营中迷失方向。

  “第二增长曲线，应该回归客户的真实需求本身，从经营人群出发，找到用户的第二需求。”吴健锋说。

  在创业初期，亚朵便采用了自有床品品牌。有酒店会员表示亚朵的床品比家里的舒服，问店员卖不卖。这让亚朵看到了商机。

  零售业务发展伊始，亚朵曾尝试以酒店为载体，覆盖全品类商品。“什么都卖，这是卖货的逻辑。后来我们得知，必须抓住用户真正的需求，缩减产品品类，聚焦‘深睡’场景。”

  《中国睡眠研究报告2024》显示，2023年居民睡眠指数为62.61分，较2022年降低了5.16分，达近3年最低。

  以枕头这一品类为例，消费者买枕头，不是单纯需要一个枕头，而是希望睡个好觉。亚朵与第三方合作伙伴调研发现，枕头是低频消费产品，且这一赛道早就被另外的品牌占领，但在社会化媒体上，搜索枕头的用户往往也关注“褪黑素”“睡眠香薰”“睡眠焦虑”等关键词，从搜索量看，关注睡眠质量的人，是关注枕头的人的5倍。

  亚朵的用户以商旅客为主，这些人恰恰也对睡个好觉有需求。经过两年时间积累，亚朵对客户的真实需求有了更准确把握。同时，随着内部组织架构的完善、供应链的提升，亚朵零售业务发展驶入快车道，从枕头、被子到床垫一应俱全。

  “初期酒店场景是很好的助力，现在零售业务90%的销售都来自亚朵星球品牌独立渠道，有些用户先购买并使用了我们的产品，出差时才想到要预订亚朵的酒店。”吴健锋说。

  在他看来，这才是健康的第一增长曲线和第二增长曲线的关系。即新业务有自己的核心竞争力，多元业务之间相互赋能、螺旋上升。如果新业务的竞争力仅仅来自既有业务赋能，那就是“伪护城河”，也算不上第二增长曲线。

  当下，传统家纺巨头加强产品研制，酒店同行效仿亚朵销售枕头等床品，而国内白牌厂商则以更低的价格生产类似的产品。面对激烈的竞争，亚朵零售业务依然交出了同比增长127.7%的成绩单，这离不开其制造爆款的能力。

  如果亚朵只有深睡枕一款爆款，你可以怀疑其成功背后有运气成分。但如果爆款不断被复制，那背后一定有套行之有效的逻辑。

  2024年，亚朵被子类产品总交易额同比增长超300%，在零售收入中的占比超过20%。其中，深睡夏凉被和深睡控温被PRO系列新产品全年累计销量超77万条，成为又一爆款。

  吴健锋透露了新爆款诞生的过程：“在研发深睡夏凉被时，大家都觉得套被套麻烦，希望设计一款亲肤材质、无须被套的被子。这就要求被子可以直接清洗，能烘干或晾干。叠被子是年轻人另一大痛点，我们的被子搭配了专门的衣架和防尘套，可以像西装一样挂着收纳起来，颜值很高。”

  在解决用户痛点、提供功能价值之外，也提供情绪价值，这些是产品端的用户洞察。而在营销端，亚朵也善用社会化媒体进行精准投放，让产品和信息更高效地触达顾客、影响顾客，形成品牌势能。

  亚朵零售事业部相关负责人和记者说，该部门100多位小组成员的平均岁数仅28岁，其中研发人员占比达40%，且20%是硕士。

  “团队成员背景丰富多元，有来自纺织、服装、零售等行业的，也有用户研究、工业设计、数字化等方面的专门人才。除了应届生外，还有很多来自头部消费品牌、网络公司的有从业经验的人才，也有具备海内外丰富生活洞察的生活方式专家。”该负责人介绍。

  一些家居品牌设计被子产品时还在卷刺绣、卷花边、卷绗缝。而亚朵却能通过这群背景多元的年轻人，跳出传统思维框架的束缚，从用户体感出发进行创新。

  “让懂年轻人的人来设计产品，通过年轻人偏爱的新媒体和新渠道进行推广，这是亚朵的组织活力，也是我们的核心竞争力。”吴健锋说道。

  从第二增长曲线，到复制爆款，背后的逻辑都是以用户为中心。这个逻辑谁都懂，却知易行难，关键是企业能否建立一套机制或者体系，确保其实现。

  在亚朵，使用者真实的体验中心这一部门由创始人兼首席用户体验官耶律胤直接负责，他很关心社会化媒体上用户对亚朵的评价，如果差评言之有理，他会立即找来相关负责人，商讨改进方案。耶律胤还公布了自己的邮箱，全用户对于亚朵的入住体验及建议和意见均可以发邮件给他。

  耶律胤说：“亚朵的竞争对手不是友商，而是一直在变化的客户的真实需求。”在酒店领域，亚朵把进店后的服务分为21个触点。每天晚上，店长群都会分享用户好评的点，以及不喜欢的点。亚朵内部有一句话叫做“差评不过夜”，就是要形成监督、反馈、整改的闭环。

  亚朵推出的服务创新，不少都来自用户的点评。比如推出可打包带走的早餐，就是因为有门店帮着急出门的客人打包早餐后，客人专门留下好评，并引发许多商旅客的共鸣和点赞。

  也有许多创新和改进来自用户的差评。“给差评是希望我们提升，我们最怕不留评论的客人，不喜欢下次直接不来了。”吴健锋说。

  当然有些情况属于个案，在改进服务时，亚朵思考的主要是普遍性问题。“想满足所有人的需求，最后往往谁都不满意，企业要提炼目标客群的共性需求。但多听没有坏处，多听必然能更接近真实需求。”

  亚朵也会听取员工与加盟商的意见，请他们打分。有人质疑加盟亚朵就要承受各项附加服务带来的额外成本，这一点加盟商也有所反馈。“好的体验能带来品牌的长期价值，带来更高的复购率和溢价，但加盟商也有现实诉求，我们正努力通过数字化以及供应链的提升，把更多价值给到加盟商。比如，如果同一型号产品外面有更低的价格，我们会向加盟商赔付差价。”吴健锋说。

  这几年，亚朵酒店业务也在快速扩张，规模越大必然面临更加大的挑战。但无论如何，亚朵都是一家有特色、敢创新的上海民企，背后有许多值得酒店行业，甚至是所有企业思考借鉴的地方。

  以用户为中心、多听不同声音、直面差评是很难实际做到并坚持到底的。在采访过程中，记者可以感觉到亚朵的确在往这个方向努力。亚朵的产品和服务到底好不好，这需要用户来评价，但其许多做法和理念，值得别的企业学习。

  在现实中，有许多企业的创新来自带头人的“拍脑袋”。企业自以为推出了非常完美的产品，但市场却不买单，最后经营难以为继。其实，很多时候，行业内的差评，才是真正的痛点所在，针对差评进行产品和服务的升级，往往更能走到消费者心中去。

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